博一建材讯：中国工程机械企业，中联重科并购较早，三一与徐工并购稍晚，看他们各有奇招，或促进发展或反制企业。
三一集团三招国际化
首先，三一收购普茨迈斯特为三一国际化进程缩短了5-10年时间，而且减少了一个竞争对手。
普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵车制造领域，长期居于世界领先地位。相关数据显示，普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外，海外市场遍布全球110多个国家。截至去年该公司共有3000多名员工，实现销售收入5.7亿欧元。
三一与普茨迈斯特在全球商业活动的地理布局有很强的互补性，此次合并完成后毫无疑问将创造一个新的混凝土泵车全球制造业巨头。
其次，三一重工在美国、巴西、印度和德国等地的工厂建成投产。
在人民币不断升值的情况下，本土化生产能有效的避免汇率变化带来的利润损失。每升值一个百分点，企业利润就会缩减一个百分点，在激烈的市场竞争中，如果人民币继续走强，工程机械业的出口将受到严重影响。工程机械企业海外设厂是一种必然的趋势。自主品牌海外设厂，雇用当地的劳工，不仅能有效的降低人力成本，更能与当地政府搞好关系，做到本土化生产。
事实上，海外建厂也是企业布局调整，规避市场风险的重要战略。近年来，工程机械业的对外贸易摩擦不断升级，直接出口方式遭受到越来越多反倾销、技术壁垒和绿色壁垒等种种限制。
再次，三一集团总部迁址北京，除了一些隐情，国际化也是一考虑。
三一重工一位不愿透露姓名的高管表示，三一作出将总部迁往北京的决定，主要是出于国际化的需要。“性质和目标就跟1992年三一从涟源迁到长沙一样。”
11月10日，在京参加十八大的三一重工董事长梁稳根表示，“三一将力图在2012年实现销售额达到1000亿的‘五年目标’已经基本完成。10年后，三一的销售额至少实现3000亿元。”
三一集团要实现从1000亿向3000亿的跨越，国际化是必由之路，将职能总部迁往要素经济资源更丰富的北京，便成了自然而然的选择。据内部人士称，在总部搬迁的同时，三一集团的发展战略也将作相应调整。
中国工程机械黄金十年遇十字路徐工三招突围
首先，产业全球布局，深拓海外市场。
金融市场投资有句话“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这对于国内的工程机械企业也是一个很好的启示。
王民介绍，海外市场方面，徐工是国内同行第一个参加海外展会、第一个成立出口公司的企业，并在工程机械领域第一个实现年出口总额突破10亿美元；每年有万台以上工程机械产品出口到140多个国家，均居国内行业第一位。
行业专家赵英也信心满满，她表示，中国工程机械行业现在也产生了比较有希望的，能够成为世界型竞争选手的企业。她还建议国内工程机械企业可以先立足于国内这个主场竞争，慢慢的走向海外。
其次，推进产能整合做大做强，优胜劣汰，转型升级。
工程机械行业十二五规划提出，打造3-4个销售额达到1000亿元级企业集团和5-6个500亿元级企业集团，成为国际知名公司。
中国工程机械工业协会专家田广范接受中新网财经频道采访时表示，国内工程机械企业应该进行整合。
在徐工机械董事长王民看来，过剩的产能意味着行业洗牌已经开始。产能太大，大多数企业造不出差异化的产品，中国永远有需求，就看做不做出好产品，有没有价格优势，最后优胜劣汰。他说：我预感工程机械真的到了一个优胜劣汰，转型升级的关键时期了。
再次，逆境求生的关键还在于创新。2012年11月8日，由徐工集团自主研发制造的，全球最大吨位的3600吨履带起重机正式下线调试。根据需要，它可以拆分组装成一个1800吨的起重机，这个创新产品已经获得了订单。对于创新制胜，董事长王民很有信心。
行业专家田广泛指出，工程机械企业靠一味的打价格战是行不通的。他说，在整个设计、计算，最基础的研究以及质量方面不提高的话，企业下一步的发展就是比较困难的。
工程机械行业三招为自己挖坑
尽管近年来中国工程机械行业的收入在不断提升，但值得警惕的是，各家企业的应收账款在不断增大，企业风险也在增加。
三一重工在去年前三季度的应收账款为207亿元，占其前三季度营收（407亿元）的一半。而去年10月中旬，三一重工还对其应收账款坏账准备计提比例做了下调，其中1年内的应收账款坏账准备计提比例从5%降至1%，这一政策的微调被行业看作是为了增加净利润。
同样是去年三季度末，中联重科的应收账款和其他应收账款合计也高达207亿元，占营业收入的53%之多；该公司去年三季度的经营活动现金流净额也有所恶化，只有-4.1亿元。同期，徐工机械的应收账款也呈大幅增长态势，其应收账款余额为90.43亿元，比年初增长127.83%，去年1至9月，公司的经营现金流仅为-5.79亿元，而2011年的同期其经营现金流则高达22.48亿元。
多位行业人士向记者表示，2011年下半年以来，市场环境虽然不好，但各家公司仍不遗余力地在推广产品，使用的放款、销货手段也多，大量账款有无法收回的风险。
一位供应商向本报记者表示，为了减少下游的资金周转压力，有公司在此前使用零首付甚至帮助企业贷款等方式来推销产品。而部分公司的财报中也透露出了这种情况所产生的后果。如中联重科为缓解供应商的资金周转压力，已减少了供应商的预付账款，去年三季度时该公司的预收款只有12.2亿元，环比二季度末下降了10.2%，而应付账款也只有84.3亿元，相比二季度末减少20.2%。
另一种推高应收账款的做法则是分期付款模式的改变。
过去，部分工程机械产品在融资租赁过程中，实行的是2~3年的分期付款模式。假设一台100万元的设备，首付20万元之后，每年的分期付款额至少为25万元；但2011年下半年之后，因国内银行信贷收紧，一些工厂、工矿以及铁路建设的放缓，使得工程机械产品销售也跟着滞涨。那么，作为工程机械产品的销售商之一——融资租赁公司，则会将放款时间拉长到4~5年。如果是零首付的话，等于每年的回款额也在20万元左右（仅本金，不包括利息等其他费用），比以往大幅减少。因而，分期付款模式的变化也使供应商的现金流极为紧张、应收账款也随之上升。
而近期，更有公司采取“售后回租”方式，加剧了应收账款的递增。
“售后回租”模式又可分为两大类。首先是新设备的“售后回租”。它本是为应对就发票、开工顺序有要求的客户。
其流程是，供应商A将产品卖给客户B，随后A又从B那边买回产品，再租给B。这种方式的好处在于：B可提前获得发票，以利于开工。如果仅通过“融资租赁”模式的话，B要在融资租赁结束后才能拿到产品的发票，有些项目就无法开工。但这一做法的缺点是，相比直接销售，不仅会增加应收账款，而且B可能将发票拿到银行等金融机构去做二次抵押，也就是“一物多融”。假设B公司经营不振、还款出现问题，这批设备的收款也就打水漂了。
另一种“售后回租”则是针对二手产品的回租，同样也加大了企业的应收账款额。简单而言，A公司本已将产品卖给B，但B因经营不善、短期资金压力大，在一段时间后，又把旧产品卖回给A，并重新向A租赁。
“一些资质好的客户年底要发工资，现金流没法保证，我们总归要想办法帮他们渡过难关的。我们的售后回租业务只针对资信好、还款状况良好的A级客户。”一家着名的工程机械公司销售经理对本报记者透露。
现代租赁网CEO沙泉接受本报采访时说：“厂商做回租业务，纯粹是为了放贷。若把资金放给信用不足的企业（实质是个人），那么早晚要出问题。有些公司虽然做售后回租，但很可能没有真实的出售环节，也不开具发票证明，后患无穷。”
“美国有专门的行业协会来集中统计客户的信用，融资租赁公司可以付费查阅到客户的信用信息，但国内还没有这样的机构。另外，一些第三方融资租赁公司在对客户的信用审查、资产真实性的审查方面都很不完善。”徐工机械一位销售经理对本报说道。
目前各公司都采取了一定措施来控制应收账款的扩大。如中联重科财务负责人洪晓明曾表示，已经完善了资金、外汇、应收款、存货、固定资产及信息系统等管理制度及风险预警体系，而包括三一重工和徐工机械等也都采取了无追索权保理等手段来减少坏账。不过沙泉也表示，企业自身要意识到公司本质仍是生产销售商而不是信贷公司的这一实质，这样才可能进一步杜绝坏账和烂账的产生。
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